• Home   /  
  • Archive by category "1"

4 Aktionen Format Beispiel Essay

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. KONZEPTION DER BLUE OCEAN STRATEGIE
2.1 Grundsätze
2.2 Rote Ozeane vs. Blaue Ozeane
2.3 Nutzeninnovationen

3. ANALYSE- UND VISUALISIERUNGSTOOLS
3.1 Die Strategische Kontur
3.2 Das Vier-Aktionen-Format

4. UMSETZUNG DER BLUE OCEAN STRATEGIE
4.1 Analyse der Marktgrenzen
4.2 Fokussierung auf das Gesamtbild
4.3 Erzeugung neuer Nachfrage
4.4 Strategischer Gestaltungsprozess

5. KRITISCHE WÜRDIGUNG DER BLUE OCEAN STRATEGIE
5.1 Möglichkeiten
5.2 Grenzen

6. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dynamische Betrachtung niedriger Kosten und Differenzierung

Abb. 2: Strategien für rote und blaue Ozeane

Abb. 3: Strategische Kontur der traditionellen Flugbranche

Abb. 4: Die drei Kennzeichen guter Strategien

Abb. 5: Strategische Kontur von Southwest Airlines

Abb. 6: Die vier Visualisierungs-Phasen

Abb. 7: Positionierung der Nichtkunden

Abb. 8: Die drei Nichtkunden-Kategorien

Abb. 9: Abfolge der Blue Ocean Strategie

1. Einleitung

Die Blue Ocean Strategie (BOS) stellt einen innovativen Ansatz innerhalb der strategischen Unternehmensführung dar. Sie wurde von den Wirtschaftsprofessoren W. Chan KIM und Renée MAUBORGNE der renommierten französischen Business School INSEAD1 entwickelt und als gleichnamiges Werk 2005 veröffentlicht. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war die Erkenntnis darüber, dass Unternehmen langfristiges Wachstum nur dann generieren können, wenn sie sich von dem ruinösen Wettbewerb in etablierten Branchen distanzieren und neue Märkte, sogenannte Blue Oceans, erschließen.2

Ziel dieser Arbeit ist neben einer Einführung in die Thematik der BOS, insbesondere die kritische Würdigung dieses neuartigen strategischen Ansatzes, durch die Erörterung von Möglichkeiten und Grenzen. Ein Anspruch auf eine Vorstellung des gesamten, von den Entwicklern zur Verfügung gestellten Instrumentariums, wird nicht erhoben, es findet vielmehr eine Beschränkung auf die fundamentalsten Instrumente statt. Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird die Problemstellung dargelegt, die Zielsetzung beschrieben und die inhaltliche Struktur, sowie die Vorgehensweise erläutert. Im zweiten Kapitel wird die Konzeption der BOS vorgestellt. Die Grundsätze dieses Strategie-Ansatzes werden sowohl durch die Abgrenzung von roten und blauen Ozeanen, als auch durch das Konzept der „Nutzeninnovation“ beschrieben. Die Erläuterung wichtiger Analyse- und Umsetzungsmethoden anhand eines Unternehmensbeispiels ist Gegenstand des dritten Kapitels. Um „blaue Ozeane“ zu erschließen, bedarf es einer Analyse der Marktgrenzen, der Fokussierung auf das Gesamtbild, der Erzeugung neuer Nachfrage und eines systematischen, strategischen Gestaltungsprozesses, was in Kapitel vier erörtert wird. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine ausführliche Betrachtung von Möglichkeiten und Grenzen der BOS. Ein anschließendes Fazit in Kapitel sechs komplettiert diese Arbeit.

2. Konzeption der Blue Ocean Strategie

2.1 Grundsätze

Im Rahmen einer Studie3 haben die Entwickler KIM und MAUBORGNE die strategischen Vorgehensweisen in 30 Branchen zwischen 1880 und 2000 untersucht und kamen zu dem Ergebnis, dass die erfolgreichsten Unternehmen ein ähnliches Vorgehensmuster aufwiesen. Ein Großteil dieser Unternehmen hat es geschafft neue Märkte zu erschließen - die „blauen Ozeane“ - in welchen es keine Konkurrenz gibt, unabhängig davon, in welchen Branchen sich die jeweiligen Unternehmen befanden.4 Dieser branchenunabhängige Strategie-Ansatz wird im Folgenden durch die Vorstellung der Konzeption erklärt.

2.2 Rote Ozeane vs. Blaue Ozeane

Unter Roten Ozeanen versteht man die existierenden Branchen bzw. Märkte, die sich durch starken Wettbewerb und geringe Wachstumschancen auszeichnen.5 In diesen Ozeanen sind die Angebote der Unternehmen gleichartig und die Branchengrenzen klar definiert.6 Infolgedessen versuchen die Unternehmen ihre Position innerhalb der konkurrenzintensiven Branche durch Strategien wie z. B. Qualitäts- oder Kostenführerschaft zu verbessern, um ihren Anteil an der bestehenden Nachfrage erhöhen zu können.7

Blaue Ozeane stellen hingegen die bislang unbekannten Märkte dar, die erst noch erschlossen werden müssen.8 Der Großteil blauer Ozeane entwickelt sich aus den bereits vorhandenen Roten Ozeanen, indem eine Expansion der existierenden Branchengrenzen stattfindet.9 Unternehmen, die blaue Ozeane erschließen, versuchen mit einem innovativen Leistungsangebot neue Nachfrage zu erzeugen, um dadurch sowohl ihre Gewinnsituation, als auch ihre Wachstumsaussichten erheblich zu verbessern.10

2.3 Nutzeninnovationen

Grundlage einer jeden BOS sind die von KIM und MAUBORGNE definierten „Nutzeninnovationen“. Unternehmen konzentrieren sich häufig entweder darauf, das Nutzenerlebnis für den Kunden zu verbessern (z. B. durch eine Wertsteigerung in Form von Produktverbesserungen) oder auf rein technische Innovationen, die oftmals für den Kunden unerschwinglich sind oder schlichtweg an dessen Bedürfnissen vorbeizielen.11 Eine Nutzeninnovation unterscheidet sich von einer technischen Innovation insoweit, als dass der für den Konsumenten spürbare Nutzen erhöht wird und gleichzeitig eine Reduktion der Kosten für das Unternehmen einhergeht, was nicht zwangsläufig das Resultat einer neuen Technik sein muss.12 Eine BOS ist somit immer eine Hybridstrategie; es wird eine Differenzierung vom Wettbewerb (durch hohen Kundennutzen und innovativen Angeboten) und gleichzeitig die Kostenführerschaft angestrebt.13 Doch auf welche Weise ist diese vermeintlich konträre Hybridstrategie praktisch umsetzbar? Da in roten Ozeanen allgemeingültige „Spielregeln“ für alle Konkurrenten gelten, ist eine stärkere Differenzierung in der Regel nur durch einen Anstieg der Kosten realisierbar. Dem „Blue-Ocean-Unternehmen“ ist es dagegen möglich, neue „Best-Practice-Regeln“ zu definieren und durch eine Fokussierung auf jene Ange- bots-Faktoren, die dem Kunden den größten Nutzen erbringen und durch eine Reduktion von Elementen niedrigem Kundennutzens, signifikante Kosteneinsparungen zu erzielen (vgl. Abb. 1).14 Um die nutzenbehaftetsten Angebotsfaktoren

zu identifizieren, muss eine Analyse der Bedürfnisse bereits existierender Kunden und insbesondere potenzieller neuer Kunden durchgeführt werden, was in Kap. 3.2 vertieft wird.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dynamische Be- trachtung niedriger Kosten und Differenzierung

Unternehmen in roten Ozeanen verfolgen grundsätzlich wettbewerbsorientierte Strategien; dies innerhalb der definierten Branchengrenzen und auf der Basis festgelegter Wettbewerbsbedingungen.16 Um Nutzeninnovationen zu kreieren, muss diese eingeengte Sichtweise in Richtung unerschlossener blauer Ozeane verlassen werden. Eine BOS ist nie an die Strategien der Konkurrenten geknüpft, sondern ausschließlich an die Kundenwünsche, die Kernelement aller Unternehmensaktivitäten sind.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strategien für rote und blaue Ozeane18

3. Analyse- und Visualisierungstools

3.1 Die Strategische Kontur

Ein essentielles Analyse-Tool für die Entwicklung einer BOS ist die „Strategische Kontur“. Durch dieses Diagramm wird erkennbar, welche grundlegenden Faktoren in der betrachteten Branche derzeit den Wettbewerb definieren und in welche Faktoren, mit welcher Intensität investiert wird.19 Anhand einer Darstellung der Wettbewerbsfaktoren innerhalb der traditionellen Flugbranche, soll die Notwendigkeit der strategischen Kontur für die Umsetzung einer BOS verdeutlicht werden. In Abb. 3 gibt die senkrechte Achse Auskunft über die Investitions-Intensität, die waagrechte Achse zeigt die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren auf. Verbindet man die einzelnen Wettbewerbsfaktoren miteinander erhält man eine „Nutzenkurve“, durch welche man die jeweilige Branchen-Performance bzgl. der wichtigsten Faktoren ablesen kann.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strategische Kontur der traditionellen Flugbranche21

Interessant an dieser strategischen Kontur ist, dass es trotz einer Vielzahl von Airlines des mittleren Flugliniensegments möglich ist, für das gesamte Segment ein einheitliches Bild zu zeichnen. Dieser Umstand qualifiziert diese Teilbranche klar als roten Ozean, der sich durch starken Wettbewerb und gleichartige Angebote auszeichnet (vgl. Kap. 2.1). Man kann davon ausgehen, dass die etablierten Airlines wohl ähnliche Strategien verfolgen. Die Angebotsunterschiede könnten hier bspw. in vereinzelt günstigeren Preisen liegen oder in Form von etwas höherer Reisequalität. Diese verhaltene und auf Kontinuität beruhende strategische Denkweise, wird durch eine BOS aufgehoben. Um sowohl den Nutzen zu erhöhen, als auch die Kosten zu senken, muss man über Alternativangebote nachdenken, die auch für bisherige Nichtkunden interessant sein könnten.22 Es geht darum, eine neue Nutzenkurve zu entwickeln, die sich klar vom Angebot der Konkurrenz abhebt.23 Grundsätzlich gibt es drei Voraussetzungen, die für die Qualität einer neuen Nutzenkurve maßgeblich sind:24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die drei Kennzeichen guter Strategien25

Um diese Kriterien bei der Erstellung einer innovativen Nutzenkurve zu erfüllen, ist der Einsatz des Vier-Aktionen-Formats nötig.

3.2 Das Vier-Aktionen-Format

Das Vier-Aktionen-Format ist die Grundlage für die Gestaltung von Nutzenkurven. Es müssen sich Gedanken darüber gemacht werden, welche Elemente für die potenziellen Nachfrager den höchsten Nutzen bieten und welche Faktoren hingegen zum Zwecke der Kostenreduktion vernachlässigt werden sollten.26 Dabei muss man sich die folgenden vier Fragen stellen:27

1) Welche Faktoren, die von der Branche als selbstverständlich betrachtet werden, müssen eliminiert werden?
2) Welche Faktoren müssen bis weit unter den vorherrschenden Branchenstandard reduziert werden?
3) Welche Faktoren müssen bis weit über den vorherrschenden Branchenstandard gesteigert werden?
4) Welche Faktoren, die bislang nie in der Branche angeboten wurden, müssen kreiert werden?

[...]



1 vgl. http://www.insead.edu/blueoceanstrategyinstitute/appendix/kim.cfm, eingesehen am 20.04.2011

2 Kim/Mauborgne (2005a), S. 4

3 vgl. http://www.blueoceanstrategy.com/abo/what_is_bos.html, eingesehen am 17.05.2011

4 vgl. Siegemund (2008), S. 26

5 vgl. Jánszky/Jenzowsky (2010), S. 343

6 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 4

7 vgl. ebenda

8 vgl. Kim/Mauborgne (2005b), S. 74 und Oetinger (2004), S. 34

9 vgl. Kim/Mauborgne (2005c), S. 25 f.

10 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 4 f.

11 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 12

12 vgl. Kim/Mauborgne (2005b), S. 82

13 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 12 und Porter (1998), S. 17 f.

14 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 16 f.

15 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2005a), S. 15

16 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 16 und Bilen (2010), S. 92

17 vgl. Jánszky/Jenzowsky (2010), S. 344 f.

18 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2005a), S. 17

19 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 22 f.

20 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 24

21 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2005a), S. 35

22 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 25

23 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 34 f

24 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 35 f

25 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 36 und Jánszky/Jenzowsky (2010), S. 347 f.

26 vgl. Kim/Mauborgne (2005a), S. 26 f.

27 vgl. Kim/Mauborgne (2005c), S. 24

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von U. P.

Hilfreiche Tipps und sinnvolle Anleitungen zur Vorgehensweise. Verständlich geschrieben.
Die Intertextualität der "kleinen" Texte wird in der Darstellung nicht berücksichtigt/erwähnt; insoweit fungieren die Textbeispiele lediglich als formale Orientierung, inhaltliche Bezüge, Versprachlichungsstrategien etc. (bspw. das, was mit "Paraphrasieren" gemeint ist bzw. die Prägnanz einer zitierten Stelle) können so nicht nachvollzogen werden. Hier ist der Dozent gefragt, das Buch sollte also in Seminarsituationen gelesen werden. Für die stille Lektüre beinhalten die Beispiele sehr viel Nebeninformation.

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von M. Andresen

Erfreulich ist, dass es hier nicht um "das" wissenschaftliche Schreiben geht, sondern nach Textsorten differenziert wird, die sich schließlich erheblich unterscheiden können. Außerdem gefällt mir gut, dass auch prozedurale Textarten wie Mitschrift und Exzerpt thematisiert werden, die in der Regel keine Prüfungsleistung darstellen, aber trotzdem für ein erfolgreiches Studium wichtig sind.

Für Studienanfänger geeignet

Kundenmeinung von D. Walther

Der Klappentext hält, was er verspricht: In diesem Buch werden alle „kleineren“ Textsorten, die im Studium dennoch eine wichtige Rolle spielen, vorgestellt und Schritt für Schritt praxisnah erklärt. Das Buch hat einen überschaubaren Umfang, ist gut strukturiert und in einem leicht verständlichen Stil geschrieben. Da jedes Kapitel in sich abgeschlossen ist, ist es – je nach Bedarf – einzeln für sich lesbar.
Das Buch ist für Studienanfänger geeignet.

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von E. Müller

Jedes Kapitel ist für sich lesbar, ohne dass dieses auf das vorherige aufbaut. So kann sich jeder "sein" Kapitel rauspicken.

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von N. Lunowa

Das Buch ist sehr gut aufgebaut. Es ist kompakt gestaltet, enthält aber viele wichtige Informationen mit anschaulich gestalteten Beispielen.

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von K. Schlingmann

Grundlegende Textsorten des Studiums werden ausführlich dargestellt, erläutert und angeleitet - sehr wichtig und hilfreich in der Studieneingangsphase!

Dozentenbewertung

Kundenmeinung von M. Leupold

Ich empfehle das Buch dringend für eine angemessene Klausurvorbereitung!

One thought on “4 Aktionen Format Beispiel Essay

Leave a comment

L'indirizzo email non verrà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *